Recovery –
Der Weg aus der Krise

Recovery – ein Thema, das sehr oft vernachlässigt wird und doch entscheidend für ein gutes Krisenmanagement ist.

Aber: Eine strukturierte und schnelle Rückkehr kann möglicherweise den entscheidenden Unterschied zu anderen Unternehmen ausmachen. Denn es wird ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil am Markt gewonnen, mit möglichen langfristigen Erfolgsaussichten gegenüber dem Mitbewerber. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch, dass ein langsamerer Prozess zu einer nachhaltigen Verschlechterung der eigenen wirtschaftlichen Position führt.

Aus diesem Grund ist es von grundlegender Bedeutung, dass sich Unternehmen in ihren Krisen- und Business Continuity Management Plänen ausführlich mit diesem wichtigen Thema auseinandersetzen.

Hope for the best

Welche Punkte müssen beachtet werden? Der Monat März ist Recovery Awareness Monat. Jerry Allen und Kerstin Mumenthaler diskutieren in diesem Artikel zum Auftakt wichtige grundlegende Punkte aus organisatorischer Sicht.

Wer entscheidet, wann eine Krise vorbei ist?

Akademisch betrachtet ist eine Krise beendet, wenn die Organisation die geplanten Recovery Meilensteine erreicht hat. Praktisch betrachtet setzt dies voraus, dass Organisationen eine solche Vorausplanung vorgenommen haben oder kurzfristig Meilensteine festlegen können.

Viele Organisationen, die sich in einer Krise befinden, bilden ein Krisenmanagementteam (CMT). Die Aufgabe des CMT (neben vielen anderen) besteht darin, einen Weg zu einem stabileren Umfeld zu finden, das mit den normalen Managementprozessen der Organisation bewältigt werden kann. Das bedeutet nicht, dass die Krise vorbei ist, sondern, dass die Organisation einen Punkt erreicht hat, an dem extreme Sondermassnahmen nicht mehr notwendig sind.

Ist der Recovery Prozess bei jeder Krise gleich?

Nach jeder Krise gilt es zwei Bereiche «wiederherzustellen». Dabei geht es um den personellen Bereich wie auch um die Organisation an sich. Mitarbeiter werden im gesamten Recovery Prozess oft vergessen.

Die Prinzipien, die für die Recovery von Personen nach einer Krise gelten, sind in der Regel die gleichen. Für die Organisation hingegen gibt es viele verschiedene Herausforderungen, die möglicherweise völlig unterschiedliche Recovery Massnahmen erfordern.

Betrachten wir zuerst den Menschen, konkret die Mitarbeiter. Was sind die Prinzipien für deren Erholung, die typischerweise unabhängig von der Krise konstant bleiben?

  • Gewissheit – eine Erinnerung daran, dass es Licht nach der Dunkelheit gibt.
  • Ehrlichkeit – das Wissen, wie schlimm es sein kann, aber auch, wie man selbst zu einer Verbesserung beitragen kann.
  • Ziele – Vertrauen in den Recovery Plan des Unternehmens und seine erreichbaren Ziele
  • Sicherheit – sowohl unmittelbare als auch längerfristige Sicherheit
  • Transparente Kommunikation – regelmässige, konsistente und genaue Informationen

Aber was ist mit der Organisation?
Es gibt eine umfangreiche Liste potenzieller Krisen, aber viele davon haben ähnliche Konsequenzen. Betrachten wir z. B. den Verlust der kompletten Infrastruktur durch einen Brand und den durch eine Explosion. Die Auswirkungen, die wir managen müssen, sind für die beiden Risiken fast identisch, also schreiben wir nur einen Recovery Plan. Dennoch, es gibt viele Arten von Krisen, und daraus resultieren unterschiedliche Folgen, die es zu berücksichtigen gilt. Gerade deshalb kommen Unternehmen nicht umhin mehrere Recovery Pläne bereitzuhalten. Die Krisenursache hingegen spielt dabei aber nahezu keine Rolle.

Procedures
Strategien zurück zu … Ja, zurück zu was genau?

“Business as usual”. Gerade im Jahr 2020/2021 ist dies ein sehr überstrapazierter und auch irreführender Ausdruck.

Was galt vor COVID-19 als Normal? Ein Unternehmen, das Verluste gemacht hat, will nicht wieder zurück zum Alten. Es will sich verändern und schnell wieder erfolgreich sein. Diejenigen, die Gewinne machten, werden die Konkurrenz und neue Märkte genau analysieren, notwendige Anpassungen und Veränderungen schnell identifizieren, um ihr Geschäft für die Zukunft abzusichern. Diese haben einen entscheidenden Vorteil weil sie sich rein auf die neuen Herausforderungen wie z.B. Digitalisierung konzentrieren können. Und trotzdem: in beiden Szenarien ist das Schlüsselwort „Change Management“ enthalten. Und Business as usual ist auch die Akzeptanz, dass das Geschäft nicht normal und linear, sondern sehr dynamisch ist.

Eine Organisation, die sich in einer Krise befindet, versucht in erster Linie zu überleben. Ist das Überleben gesichert, geht es im nächsten Schritt darum sich zu erholen. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter die Recovery Ziele kennen. Business Continuity (BC-) und Krisenpläne sollten die quantitativen, qualitativen und zeitlichen Ziele klar benennen. Einfach nur zu sagen „zurück zum Normalbetrieb“ ist nicht gut genug. Es zeigt, dass die Recovery Planung zu vage und zu unvollständig ist.

Die grössten Herausforderungen auf dem Weg

Die Hauptherausforderung ist und bleibt der Mensch: Existenz- und generelle Ängste, soziale Isolation, Sorgen um die eigene Gesundheit und die der Familienangehörige, aber auch familiär bedingte organisatorische Herausforderungen haben grossen Einfluss auf die Widerstandsfähigkeit jedes Einzelnen. Diese sozialen Aspekte sind nicht zu unterschätzen und können nur bedingt durch die Organisation selbst beeinflusst werden! Wie gut sich ein Unternehmen oder eine Organisation letztendlich in der Krise auf ihre Mitarbeiter verlassen kann, um die Recovery zu unterstützen, hängt deshalb nicht nur von deren Bereitschaft und Kapazität ab, sondern eben auch wie widerstandsfähig sie zu diesem Zeitpunkt sind. Diesen Faktoren gilt es beim Aufsetzen von Krisen- und BC-Plänen Beachtung zu schenken und bei der Rollenverteilung zu berücksichtigen. Es ist naiv davon auszugehen, dass jede Person, die zum Zeitpunkt der Erstellung verfügbar ist, auch zum Zeitpunkt der Krise verfügbar sein wird. In der Praxis begegnen wir dennoch immer wieder Namenslisten für ein Krisenteam, in der nur ein einziger Verantwortlicher genannt wird. Selbst für kleine Organisationen empfehlen wir mindestens zwei Personen für jeden Krisenposten zu definieren und zusätzlich die Szenarien zu trainieren, bei denen nur die Hälfte des effektiven Krisenteams gleichzeitig verfügbar ist. Doch Hand aufs Herz: Wie viele Unternehmen tun das wirklich?

Herausforderung internes und externes Umfeld: Die Anzahl der Stakeholder ist sehr gross. Es ist manchmal unmöglich, während einer Krise weiterhin alle ihre Interessen zu bedienen. Eine strategisch sinnvolle Priorisierung muss situationsabhängig und fortlaufend vorgenommen werden.

Herausforderung Risikobereitschaft: Eine Krise kann einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf die Risikobereitschaft eines Unternehmens, aber auch auf die der einzelnen Mitarbeiter haben. Es muss sichergestellt werden, dass dadurch keine Lücke entsteht, die dazu führt, dass Entscheidungen und Handlungen nicht mehr im Einklang stehen.

Herausforderung Kommunikation: Wir wissen, dass das niemand mehr hören will. Aber der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Kommunikation. Es klingt so einfach, und doch stellen wir fest, dass es immer wieder genau daran mangelt. Eine proaktive, offene und ehrliche Kommunikation nach Innen und nach Aussen ist anzustreben. Im Falle der Recovery ist ein Zeitplan für die schrittweise Rückkehr am besten. Somit ist jede Person im Bilde und weiss was bis wann zu erwarten ist. Das kann einen Grossteil der Unsicherheit nehmen.

Wie geht es weiter?

Folgen Sie unseren Social-Media-Aktivitäten, um mehr über andere entscheidende Faktoren zu erfahren. Die Soft-Skill-Aspekte werden wir demnächst etwas näher beleuchten.

Möchten Sie mehr zu diesem Thema erfahren? Wir empfehlen Ihnen das Web-Seminar vom 23. März 2021 von 10 bis 11 Uhr zum Thema Disaster Recovery – Der Weg zurück in die «neue» Normalität, dass zusammen mit F24 Schweiz AG durchgeführt wird. Nutzen Sie diese Gelegenheit!

Kerstin Mumenthaler – aim4safety

Kerstin’s Herz schlägt für Sicherheit und Krisenmanagement.

Neben ihrer Ausbildung zur Verkehrspilotin absolvierte Kerstin deshalb einen Master of Science in Air Safety Management und besuchte verschiedene Lehrgänge für Business Continuity und auch Projektmanagement. Als ehemalige Airline-Pilotin stehen in ihrem Logbuch mehr als 6’000 Flugstunden auf dem Airbus A320.

Heute ist sie offizielles Member of the Business Continuity Institute (MBCI) und bietet über ihre eigene Marke aim4safety Dienstleistungen und Beratungen für Business Continuity, Krisen- und Safety Management an. Zurzeit bildet sie sich an der Universität St. Gallen in Change & Innovation Management weiter.

Jerry Allen

Jerry Allen ist eine führende Autorität auf dem Gebiet des Krisenmanagements und Business Continuity, insbesondere in den Bereichen Logistik, Luftfahrt und Gastgewerbe. In seiner 20-jährigen internationalen Beratungserfahrung hat er zahlreiche Einsätze vor Ort durchgeführt, um Kunden in großen Krisen direkt zu unterstützen.

Als Berater des Top-Managements ist er vor allem bekannt für seine Expertise in den Bereichen Command and Control (C2), Krisenkommunikation und Ressourcenmanagement.