Eine Krise ist ein Transformationsprozess, welchem die unterschiedlichsten Auslöser zu Grunde liegen können.

crisis management

Eine Krise ist ein Transformationsprozess, welchem die unterschiedlichsten Auslöser zu Grunde liegen können. Kommt man in diesen Zustand, kann das alte System nicht mehr aufrechterhalten werden. Ein definierendes Merkmal einer Krise ist also die Notwendigkeit der Veränderung. Findet in dieser Situation keine Veränderung statt, erfolgt konsequenterweise der Stillstand und ein Scheitern wird imminent.

Heute schauen Kerstin Mumenthaler und ihre Kollegin von #clearedtoland Edith Tieber etwas genauer hin und stellen sich der Frage, was Business Continuity und Krisenmanagement mit Change Management zu tun haben.

Im besten Falle sind in einem Unternehmen die proaktiven und reaktiven Prozesse eng miteinander verbunden.

Abbildung 1: aim4safety-Modell.

Das aim4safety-Modell (Abb.1.) veranschaulicht die Notwendigkeit einer engen Verknüpfung der vier Puzzleteile. Um zu jedem Zeitpunkt bestmögliche Resultate zu erzielen sollten das sehr proaktive Safety Management, das ganzheitliche Business Continuity Management, das eher reaktive Krisenmanagement und das Qualitätswesen eng miteinander verbunden sein.

Die Unterschiede zwischen den einzelnen Managementsystemen werden wir an anderer Stelle ausführlicher beleuchten. Heute konzentrieren wir uns ausschliesslich auf den Aspekt der Veränderung, der konsequenterweise aus diesen Prozessen resultiert.

Continuous Improvement ist in allen Managementsystemen ein elementarer Bestandteil. Alle Lifecycles, ob nach ISO oder BCI (Abb. 2) beinhalten die Notwendigkeit von kontinuierlicher Überprüfung und Verbesserung.

Abbildung 2: Business Continuity Institute Guidelines: Der Teil «Validation (PP6)» setzt sich konkret mit der Qualität und der Funktionsfähigkeit des BCM auseinander.

Dank des agilen Ansatzes und der kontinuierlichen Verbesserung ist es möglich die Zeit zwischen Impulsen und deren Implementierung zu verkürzen, den Austausch von Fähigkeiten und Wissen zu erhöhen und durch Teilen von Know-how schneller aus Fehlern zu lernen. Wir nennen das «Failing Forward», ein Ansatz, der in der Fliegerei seit Jahrzehnten völlig selbstverständlich gelebt wird und massgeblich zur steten Verbesserung der Sicherheit beiträgt. Dadurch wird die Grundlage geschaffen, durch die agilen Zyklen kleine, aber stetige Entwicklungsschritte zu ermöglichen und so maximale Ergebnisse zu erreichen.

Punkte, die es zu verbessern gibt, können zum einen über etablierte Auditprozesse oder auch Erkenntnisse aus Übungen identifiziert werden. Wirtschaftliche Entscheide aber auch Krisen, wie wir sie gerade zurzeit erleben, können Unternehmen dazu bewegen, Changeprozesse in die Wege zu leiten, um auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben oder wieder zu werden.

Nicht zu vernachlässigen sind Debriefings. Diese sollten unbedingt nach jedem Prozess durchgeführt werden. Hierzu verweisen wir gerne zum Blogartikel «Grundlage von Debriefings und warum sie wichtiger Bestandteil des Continuous Improvement sind».

Kurz gesagt: Eine Krise ist erst eine Krise, wenn eine Veränderung notwendig wird.

Abbildung 3: Krisen-Kreislauf von FACT24 .
Schauen wir beispielhaft den Krisen-Ablauf von FACT24 (Abb. 3) an, dann ist auch hier deutlich ersichtlich, dass es sich um einen Kreislauf handelt. Continuous Improvement ist selbst bei reaktiven Prozessen, wie diesem, fest verankert. Gerade nach Krisen ist eine Veränderung unvermeidlich und in den meisten Fällen existentiell. Es ist empfehlenswert Veränderungen während den Phasen Rückkehr und Prävention anzugehen.

Im Endeffekt spielt es aber keine Rolle, durch welches Ereignis oder Audit die Punkte für eine Veränderung identifiziert wurden. Die Dringlichkeit nach echten Krisen dürfte zwar um einiges höher liegen, aber die Notwendigkeit entsprechender Massnahmen, um eine Verbesserung zu erreichen, ist in allen Optionen gegeben.

Management Systeme geben nicht genug Unterstützung für Veränderungsprozesse

Ab hier verlassen uns allerdings die etablierten Managementsysteme, denn sie geben keine Anhaltspunkte WIE eine Veränderung im Unternehmen vorgenommen werden sollte. Das wird alleine dem Anwender überlassen. Unserer Meinung nach sind die meisten traditionellen Changeprozesse eher schwerfällig und in der Umsetzung durch die Wasserfall-Struktur auch eher langwierig und somit nicht mehr zeitgemäss. Agile Changeprozesse sind anzustreben, damit auch spontane Entscheide ohne schwerwiegende Folgen umgesetzt werden können. Idealerweise sind sie so aufgebaut, dass sie vor Ort, virtuell oder in hybrider Form durchgeführt werden können.

Viel Wert wird auf die Organisation gelegt. Aber genau wie beim Thema Recovery sind wir auch hier der unbedingten Meinung, dass ein Changeprozess nur dann gelingen kann, wenn Unternehmensbelange Hand in Hand mit den Mitarbeiterbedürfnissen angegangen werden.

Beginnen wir damit: Was macht ein Unternehmen aus? Es sind die Mitarbeiter. Deshalb ist es wichtig sich bewusst zu werden, dass es nicht die Unternehmen sind, die sich verändern. Es sind die Mitarbeiter – die Menschen – die jeden Tag ihr bestes für das Unternehmen leisten. Dieselben sind es, die im gesamten Changeprozess den entscheidenden Unterschied machen. Es darf dabei nicht vergessen werden, dass sich bei Veränderungsprozessen nicht nur bestehende Unternehmensstrukturen verändern, sondern auch die Mitarbeiter. Selten gleichzeitig, aber nach und nach. Dieses Bewusstsein ist unserer Meinung ein zentraler Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, um einen Changeprozess erfolgreich und nachhaltig zu gestalten und umzusetzen.

Der Mensch gerät in Vergessenheit
Unsere Erfahrung zeigt, dass im Change Management häufig Veränderungen in Organisationen initiiert werden, ohne die Menschen dahinter mit der nötigen Vorlaufzeit und Begleitung an Bord zu nehmen.
Natürlich gibt es Situationen – insbesondere Krisensituationen – wo schnelles Handeln gefragt ist und es dadurch nicht möglich ist, alle Betroffenen im Detail einzubinden. Hier kann aber eine klar kommunizierte und überzeugende Change Vision, d.h. eine Beschreibung des zu erreichenden Ziels von grossem Nutzen sein. 
Achtung! Eine Change Vision ist nicht zwangsläufig gleichzusetzen mit der Unternehmens Vision. Begehen Sie nicht den Fehler darauf zu verzichten in der Annahme, dass ausreichend gut formulierte Unternehmens Visionen vorhanden sind.

Wie viele Changeprozesse sind schon gescheitert, aufgrund mangelnder Akzeptanz der Menschen, die letztendlich für die Ausführung der neuen Prozesse verantwortlich zeichneten? Umso mehr Change-Projekte in einer Unternehmung scheitern, umso kritischer stehen die Mitarbeiter zukünftigen Veränderungen negativ gegenüber.
Die Herausforderungen werden immer vielfältiger, die Change Prozesse immer schneller. Hier nicht die Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren ist äusserst schwierig, aber absolut entscheidend für den Erfolg.

Ein Veränderungsprozess bedingt minutiöse Vorbereitung – auf der organisatorischen als auch auf der personellen Seite. Die Akzeptanz und das Verständnis für die Notwendigkeit wie auch die Kenntnis über die Konsequenzen, wenn der Change nicht vollzogen wird, ist eine Grundvoraussetzung, damit der gesamte Prozess unterstützt und mitgetragen wird. Alle folgenden noch so gut ausgearbeiteten Massnahmen sind zum Scheitern verurteilt, wenn dieser erste Schritt nicht erfüllt ist.

Erfolgsfaktoren

Change Management ist die Kunst wirtschaftliche (geschäftliche), organisatorische und psychologische Komponenten zu kombinieren.
Da jeder Mitarbeiter eine individuelle Transformation durchläuft ist es essenziell, dass das Management und die Verantwortlichen auch mit entsprechenden Werkzeugen ausgerüstet sind. Dies bedingt einerseits einen Perspektivenwechsel andrerseits sollten zusätzliche Massnahmen in die Wege geleitet werden wie beispielsweise

  • Stärkung der Resilienz der Mitarbeiter, damit die Belastung und der unterliegende Stress abgefedert werden kann
  • Förderung der Kommunikation untereinander
  • Implementierung von Debriefing Prozessen

Was wir ebenfalls Unternehmen empfehlen, ist die Möglichkeit für Echtzeit-Coaching der betroffenen Mitarbeiter.

Einen Veränderungsprozess von innen durchzuführen ist mit vielen Hürden verbunden und in der Regel sehr schwer umzusetzen. Ein Netzwerk von externen Beratern, die beide Seiten – die unternehmerische sowie die menschliche Seite – optimal begleiten können und durch das zusätzliche Know-how die Glaubwürdigkeit und Wichtigkeit der Massnahmen zusätzlich untermauern sind, können bei Umsetzung eine wichtige Stütze darstellen.

Somit kann eine optimale Ausgangslage für einen erfolgreichen Changeprozess geschaffen werden.

Abbildung 4: Closed Loop des Continuous Improvement.

Unser Change Flug

Wir haben uns in diesem Zusammenhang mit verschiedenen auf dem Markt gängigen Changeprozessen und -modellen auseinandergesetzt (u.a. Kotter, ADKAR, etc.), den Faktor Mensch integriert und verstärkt und mit Modellen aus der Aviatik verknüpft. Am besten geeignet erschien uns hierbei das von der NASA entwickelte FORDEC-Modell, welches unserem eigenen Modell als Grundlage dient. Dabei handelt es sich ursprünglich um ein faktenbasierendes, sehr objektives Entscheidungsfindungsmodell, welches durch zusätzliche Komponenten rund um Planung und Soft Skills erweitert wurde.

In unseren Change-Flugmodellen findet sich nicht nur eine enge Verknüpfung der vier Puzzleteile des aim4safety-Modells und der 8 Kernpunkte des #clearedtoland Erfolgsprinzips, sondern auch der organisatorischen und menschlichen Faktoren. Die Abbildung 4 zeigt den Ablauf bzw. den «Closed Loop» des Continuous Improvements.

In der neuen Welt mit all den neuen Herausforderungen braucht es in unseren Augen auch neue Ideen, die die Ansätze aus den gängigen Changemodellen mit den Notwendigkeiten der Managementsysteme verbinden.
Dank des modularen Aufbaus kann auf die individuellen organisatorischen und menschlichen Faktoren Rücksicht genommen werden und wir können in jeder Phase des Changeprozesses einsteigen und eine optimale Begleitung sicherstellen. Wir arbeiten mit agilen Ansätzen. Die Einführung von agilen Zyklen und Praktiken, welche das bereits erwähnte «Failing Forward» enthalten, ermöglichen die kontinuierliche Entwicklung. So werden neue Routinen, die aus dem Prozess entstehen automatisch verankert, gestärkt und kontinuierliches Lernen gefördert. Dies macht es auch für die Verantwortlichen und die Geschäftsführung einfacher, regelmässig dem Change Prozess den Puls zu fühlen und mittels Belohnungsprogrammen (auch die kleinen Erfolge feiern) die Motivation der Mitarbeiter während und ganz wichtig auch nach erfolgreicher Umsetzung hoch zu halten.

Ein Veränderungsprozesskommt selten über Nacht und gestaltet sich auch in den seltensten Fällen einfach. Gerade deshalb ist die Auswahl der Werkzeuge ausschlaggebend, die eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung unterstützen.

Weiterführende Informationen zum Thema erhalten Sie unter www.aim4safety.eu und www.clearedtoland.ch

Kerstin Mumenthaler – aim4safety

Kerstin’s Herz schlägt für Sicherheit und Krisenmanagement.

Neben ihrer Ausbildung zur Verkehrspilotin absolvierte Kerstin deshalb einen Master of Science in Air Safety Management und besuchte verschiedene Lehrgänge für Business Continuity und auch Projektmanagement. Als ehemalige Airline-Pilotin stehen in ihrem Logbuch mehr als 6’000 Flugstunden auf dem Airbus A320.

Heute ist sie offizielles Member of the Business Continuity Institute (MBCI) und bietet über ihre eigene Marke aim4safety Dienstleistungen und Beratungen für Business Continuity, Krisen- und Safety Management an. Zurzeit bildet sie sich an der Universität St. Gallen in Change & Innovation Management weiter.

Edith Tieber (Co-Founder #clearedtoland)

Als Leistungssportlerin lernt Edith bereits in jungen Jahren diszipliniert zu arbeiten, um erfolgreich zu sein. Mit Niederlagen und Rückschlägen kann sie umgehen und auf Knopfdruck Höchstleistungen abrufen. Mit einem Sportstipendium in der Tasche geht sie in die USA, studiert Medien- und Kommunikationswissenschaften und englische Literatur. Gleichzeitig bestreitet sie universitäre und professionelle Turniere.

Nach ihrer Rückkehr macht sie einen Abschluss als Betriebsökonomin und ein Nachdiplom in angewandter Psychologie. Edith ist mehrere Jahre als Project Coordinator und später als Resource Deployment Manager bei der IBM Schweiz tätig und wechselt danach als Consultant zur Credit Suisse. Zuletzt arbeitet sie bei der Flughafen Zürich AG, wo sie firmenweit ein Projektportfolio Management einführt. 2005 baut sie die Markforschungsabteilung auf und führt diese acht Jahre lang erfolgreich. Parallel dazu nimmt sie für die Abteilung International Development Beratungsmandate wahr (z.B. in Bangalore, Indien). 2014 erlangt sie die Privatpilotenlizenz für Helikopter und fliegt seither aktiv.

Zudem ist Edith diplomierter Coach und Consultant im Bereich Selbstführung, Umgang mit Widersprüchen und Vereinbarkeit von Beruf und Familie mit dem Schwerpunkt auf den Themen Stress, Resilienz, Comeback, Change und High-Performance. Edith ist Mutter eines Sohnes.